一邊是產(chǎn)品周遭競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的惡化，另一邊則是人才的大量流失?？鐕?guó)藥企在中國(guó)發(fā)展的尷尬和當(dāng)前本土創(chuàng)新藥企的蓬勃發(fā)展，正形成強(qiáng)烈對(duì)比。

 

　　這不是個(gè)例。第一波受傷的是賽諾菲、拜耳們，他們的重磅心血管藥經(jīng)歷集采后從國(guó)內(nèi)百床大院用藥榜單的TOP5到TOP10，再到消失于前十。非專利期產(chǎn)品在全球也都進(jìn)入到最后的收購(gòu)階段，降價(jià)無(wú)可厚非。

 

　　后來(lái)的一波是新藥，這些MNC在全球的中堅(jiān)力量在中國(guó)面臨的環(huán)境更為復(fù)雜，一頭是創(chuàng)新藥企的擠壓，一頭是如何維持全球價(jià)格體系的平衡，太難，也難到了阿斯利康。

 

　　盡管深耕中國(guó)多年，擁有敏銳商業(yè)嗅覺(jué)，如今阿斯利康也碰到了“計(jì)劃趕不上變化”的問(wèn)題，步入陣痛期的AZ究竟該如何走出來(lái)，其他跨國(guó)藥企又該如何做？

 

 

　　誰(shuí)能想到，中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)拖了阿斯利康增長(zhǎng)的后腿。

 

　　在最新公布的第三季度財(cái)報(bào)中，阿斯利康2021Q3全球總營(yíng)收98.66億美元，以固定匯率（CER）計(jì)算同比增長(zhǎng)48%。

 

　　在各市場(chǎng)區(qū)域中，美國(guó)市場(chǎng)同比增長(zhǎng)53%；歐洲市場(chǎng)同比增長(zhǎng)49%；新興市場(chǎng)同比增長(zhǎng)42%，其中除中國(guó)以外的地區(qū)增長(zhǎng)更是高達(dá)112%。但落到中國(guó)區(qū)域上，增速僅有2%。中國(guó)區(qū)也成了第三季度阿斯利康全球唯一一個(gè)業(yè)務(wù)增速?zèng)]能達(dá)到兩位數(shù)的地區(qū)。

 

　　往回看，阿斯利康中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)增速放緩的趨勢(shì)其實(shí)從2020年就已經(jīng)顯現(xiàn)，只不過(guò)彼時(shí)被突出收入表現(xiàn)的鋒芒所掩蓋了下去。

 

　　2020年阿斯利康是眾多跨國(guó)藥企在中國(guó)收入最高的一家，中國(guó)區(qū)全年?duì)I收53.75億美元，占到其全球收入的五分之一。營(yíng)收創(chuàng)新高之下卻是大幅下滑的增速。2020年阿斯利康中國(guó)區(qū)增長(zhǎng)只有10%，遠(yuǎn)低于2019年的35%，也是臨近五年中的最低值。

 

　　當(dāng)時(shí)的財(cái)報(bào)中阿斯利康將下滑的原因歸結(jié)為COVID-19疫情、醫(yī)保談判和帶量采購(gòu)下調(diào)藥價(jià)的影響，現(xiàn)在看來(lái)后兩者所帶來(lái)的的沖擊似乎更大。

 

　　帶量采購(gòu)自不必說(shuō)，幾批集采談判中接連挫敗讓阿斯利康的多個(gè)舊有產(chǎn)品失去原來(lái)的市場(chǎng)份額，風(fēng)光不再。就算是為阿斯利康的增長(zhǎng)做出了巨大貢獻(xiàn)的重磅產(chǎn)品同樣面臨著醫(yī)保談判降價(jià)和國(guó)產(chǎn)創(chuàng)新藥爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的局面。

 

　　阿斯利康的第一大產(chǎn)品泰瑞沙（奧希替尼）雖然新增了二線治療適應(yīng)證，患者群體的增減沒(méi)能抵擋住新醫(yī)保目錄落地帶來(lái)的降價(jià)影響。泰瑞沙在中國(guó)市場(chǎng)第三季度的銷售同比下滑了10個(gè)百分點(diǎn)。

 

　　除了自身價(jià)格，還有來(lái)自國(guó)產(chǎn)藥企競(jìng)品的沖擊。翰森制藥（豪森藥業(yè)）的阿美替尼已與泰瑞沙同時(shí)納入醫(yī)保，今年3月艾力斯的伏美替尼也獲批上市，并參加了一周前剛剛結(jié)束的新一輪醫(yī)保談判中。據(jù)E藥經(jīng)理人現(xiàn)場(chǎng)報(bào)道，為了最大確保伏美替尼順利通過(guò)談判，艾力斯董事長(zhǎng)和CEO親自上陣，談判后笑容滿面。未來(lái)就算只看三代EGFR抑制劑泰瑞沙就將面臨多款產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的局面。

 

　　度利尤單抗、奧拉帕利這些阿斯利康中國(guó)市場(chǎng)的主要增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力也都面臨著類似的困境。

 

　　阿斯利康同樣意識(shí)到了這一點(diǎn)。財(cái)報(bào)電話會(huì)上，阿斯利康首席執(zhí)行官蘇博科特別提到了中國(guó)市場(chǎng)的增速放緩，他表示中國(guó)市場(chǎng)的不會(huì)在像過(guò)去那樣20%～30%的增長(zhǎng)，將在未來(lái)4～5年保持高個(gè)位數(shù)的年增長(zhǎng)率。

 

 

　　三季報(bào)發(fā)布后不久，阿斯利康中國(guó)宣布再次進(jìn)行重大架構(gòu)調(diào)整和人事任命，對(duì)縣域業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，合并成立了心血管、腎臟及代謝事業(yè)部。這也是7月以來(lái)阿斯利康進(jìn)行的第三次重大架構(gòu)調(diào)整，此前已經(jīng)合并成立了消化及呼吸霧化事業(yè)部，新成立了罕見(jiàn)病業(yè)務(wù)部。與之相伴的還有一系列高管人事的調(diào)整。

 

　　雖然這些調(diào)整將帶來(lái)哪些成效還無(wú)法知曉，但阿斯利康無(wú)疑正在組織結(jié)構(gòu)上摸索一種新的模式和變化。

 

　　10月阿斯利康還在上海正式啟用了全球研發(fā)中國(guó)中心，中心總裁何靜稱將把中國(guó)的研發(fā)重心從開(kāi)展確證性研究、支持新藥上市向更早期拓展。

 

　　除了內(nèi)部調(diào)整，對(duì)外阿斯利康一直在強(qiáng)調(diào)打造“生態(tài)圈”的概念，今年已經(jīng)和多家本土企業(yè)展開(kāi)合作，試圖充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)的同時(shí)取長(zhǎng)補(bǔ)短。2月和君實(shí)生物的合作，阿斯利康獲得了國(guó)產(chǎn)PD-1在非核心市場(chǎng)的推廣權(quán)。有行業(yè)專家認(rèn)為這既發(fā)揮了阿斯利康在縣域市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，另一方面也為其縣域團(tuán)隊(duì)獲得了產(chǎn)品。

 

　　類似的合作不限于創(chuàng)新藥，3月阿斯利康還與癌癥早篩企業(yè)諾輝健康簽署推廣協(xié)議，阿斯利康中國(guó)總裁王磊在采訪表示阿斯利康縣域團(tuán)隊(duì)、互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)都會(huì)參與其中。此外，阿斯利康通過(guò)與無(wú)錫創(chuàng)新園區(qū)的深度合作，幫助孵化器篩選優(yōu)質(zhì)生物醫(yī)藥企業(yè)，并在園區(qū)內(nèi)形成相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈。據(jù)悉，目前園區(qū)內(nèi)30余家生物醫(yī)藥企業(yè)，半數(shù)圍繞阿斯利康生態(tài)圈。

 

 

　　阿斯利康作為中國(guó)最大的跨國(guó)藥企，其所遭遇的困境其余藥企感同身受，更早更甚。

 

　　專利到期產(chǎn)品仍受集采威脅，新產(chǎn)品則受到本土創(chuàng)新藥企Fast-follower在醫(yī)保談判中的夾擊，如AZ的“王炸單品”泰瑞沙，武田的美阿沙坦鉀片，再如默沙東的K藥、BMS的O藥等等。

 

　　IQVIA最新發(fā)布的2021年Q2醫(yī)院用藥數(shù)據(jù)也佐證了這一趨勢(shì)，盡管跨國(guó)藥企仍占據(jù)前十醫(yī)藥集團(tuán)的半壁江山，但相對(duì)本土藥企而言增長(zhǎng)后勁不足，其中輝瑞MAT（滾動(dòng)全年數(shù)據(jù)）同比下滑22.4%，拜耳MAT同比下滑7%，僅諾華MAT同比增長(zhǎng)超過(guò)10%。本土的5家表現(xiàn)正好相反，恒瑞、齊魯、石藥、正大天晴MAT增長(zhǎng)都超過(guò)了10%。

 

　　根據(jù)AZ三季度財(cái)報(bào)推測(cè)，三季度趨勢(shì)大致持續(xù)。

 

　　一邊是產(chǎn)品周遭競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的惡化，另一邊則是人才的大量流失。國(guó)內(nèi)創(chuàng)新藥企的蓬勃發(fā)展吸引了大批跨國(guó)藥企的職業(yè)經(jīng)理人“下海”，有的自立門戶，有的去新藥企掌舵。DIA最新的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，2020年在跨國(guó)藥企離職的研發(fā)人才中，有30%加入了本土藥企，這個(gè)比例較2017年上升了一倍。如今這一趨勢(shì)仍在持續(xù)。

 

　　“普藥是最早淪陷的，接著是特藥腫瘤。國(guó)內(nèi)現(xiàn)在政策的‘三板斧’——加速審評(píng)審批、醫(yī)保動(dòng)態(tài)調(diào)整、集采，擠壓了藥企的利潤(rùn)空間。第二，在這一環(huán)境下，外企在中國(guó)的優(yōu)勢(shì)就是新產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，但新產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)可能從過(guò)往的最少10年生命周期縮短至3～5年，這么短的生命周期對(duì)其組織來(lái)說(shuō)是一種極大的扭曲，這種扭曲也不利于人才發(fā)展、培養(yǎng)或者文化建設(shè)，‘打一炮換一個(gè)地方’越來(lái)越多，職業(yè)經(jīng)理人會(huì)特別不確定。”在跨國(guó)藥企有十多年經(jīng)驗(yàn)的趙璟頗為感慨。

 

　　比起本土創(chuàng)新藥企的蓬勃發(fā)展，在中國(guó)的跨國(guó)藥企接下來(lái)要如何做？

 

　　在跨國(guó)藥企有16年工作經(jīng)驗(yàn)的李濤認(rèn)為，對(duì)跨國(guó)藥企來(lái)說(shuō)，在中國(guó)做創(chuàng)新藥是一個(gè)兩難的事情，中國(guó)是一個(gè)新興市場(chǎng)，不可能完全放棄，尤其是像乙肝這樣市場(chǎng)規(guī)模的治療領(lǐng)域。但不同的藥企對(duì)中國(guó)態(tài)度不一樣，有些嘗到甜頭就開(kāi)放些，如在博路定上驗(yàn)證中國(guó)市場(chǎng)的BMS，基本同步將產(chǎn)品推向中國(guó)；有些則謹(jǐn)慎些，如艾伯維，把中國(guó)排在新品上市地區(qū)優(yōu)先級(jí)的較后順序。

 

　　趙璟也同意并表示，跨國(guó)藥企能否在華發(fā)展好取決于兩個(gè)方向，一是抓住機(jī)遇，二是重視中國(guó)。他舉了個(gè)例子，2018年17種抗腫瘤藥專項(xiàng)談判時(shí)，天時(shí)地利人和，AZ抓住機(jī)遇并做出了成果，才能去影響全球。當(dāng)然也存在重視但做不成功的例子，例如吉利德，天生條件有限，在中國(guó)只能投肝病和HIV，當(dāng)吉利德全球向腫瘤及新技術(shù)變革時(shí)，中國(guó)地區(qū)還在吃著原來(lái)產(chǎn)品的紅利，而沒(méi)有新產(chǎn)品的接洽。

 

　　但任何藥企都必須明白：既然改變不了政策，那就得適應(yīng)。

 

　　對(duì)于跨國(guó)藥企而言，趙璟認(rèn)為，當(dāng)務(wù)之急是讓全球的新藥更快更早地進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)區(qū)的Head迫切需要考慮中國(guó)如何更早地加入到國(guó)際臨床研究中，以更快地獲批新適應(yīng)證?，F(xiàn)在環(huán)境變了，信息非常對(duì)稱，有可能跨國(guó)藥企全球研發(fā)中心在立項(xiàng)時(shí)，中國(guó)已經(jīng)有初創(chuàng)公司在做同樣的研究。第二，要明確“1個(gè)百億大品種不如3個(gè)30個(gè)億的品種”，我認(rèn)為未來(lái)出現(xiàn)一些大百億品種較難，所以依賴單一百億品種的思想很危險(xiǎn)。

 

　　但讓中國(guó)更快更早地加入到全球的早期臨床，并不容易，需要中國(guó)區(qū)的架構(gòu)做出相適應(yīng)的調(diào)整。趙璟指出可以從三方面開(kāi)始做起，一方面研發(fā)中心可以加大與本土實(shí)驗(yàn)室的合作，融入更多的AI技術(shù)去篩選更有效的靶點(diǎn)和結(jié)構(gòu)。第二，培養(yǎng)更多的中國(guó)臨床醫(yī)院中心，以便更快與全球接軌。第三，未來(lái)不應(yīng)考慮人海戰(zhàn)術(shù)，而應(yīng)是互相整合、互相合作，不論是與其他跨國(guó)藥企還是與本土藥企，形成一個(gè)互惠互利的生態(tài)圈。

 

　　具體到組織結(jié)構(gòu)的打造上，趙璟認(rèn)為，未來(lái)跨國(guó)藥企的中國(guó)區(qū)組織要趨向扁平，形成“強(qiáng)中央弱區(qū)域”的結(jié)構(gòu)。在銷售市場(chǎng)部門中，BU和區(qū)域總監(jiān)應(yīng)是越來(lái)越少，不擅長(zhǎng)的外包給合作方；職能部門應(yīng)加強(qiáng)中央的能力，比如過(guò)往的準(zhǔn)入到現(xiàn)在應(yīng)該是大準(zhǔn)入的概念，大準(zhǔn)入設(shè)在可及性部門下，這一部門應(yīng)覆蓋從醫(yī)保談判到推動(dòng)商業(yè)渠道，零售藥店、醫(yī)院，到長(zhǎng)期的患者管理、創(chuàng)新支付。

 

　　同時(shí)組織中的一些角色需要重新定位，如Marketing（市場(chǎng)），傳統(tǒng)的Marketing應(yīng)該要轉(zhuǎn)變成搭建商業(yè)化模式的創(chuàng)造者。這種商業(yè)模式應(yīng)是能夠縮短產(chǎn)品到用戶間距離的，需縮減中間所有的不必要環(huán)節(jié)。以集采產(chǎn)品為例，企業(yè)一旦預(yù)知到產(chǎn)品即將被集采，建立院外的循環(huán)系統(tǒng)就刻不容緩了，即將患者從院內(nèi)處方搭建到院外（續(xù)方）循環(huán)起來(lái)，進(jìn)行渠道創(chuàng)新。