“當了十年的腫瘤科臨床醫(yī)生，在跨國企業(yè)做了十年的抗腫瘤藥物研發(fā)。”鄒建軍這樣總結(jié)自己來到恒瑞之前的職業(yè)生涯。

鄒建軍博士，江蘇恒瑞醫(yī)藥股份有限公司首席醫(yī)療官、臨床研發(fā)副總裁

/01/

第一個十年：腫瘤科大夫

從名字開始，鄒建軍就與軍人結(jié)下了緣。

1989年，她來到第四軍醫(yī)大學，成為了一名軍人，并在這里經(jīng)歷了6年的臨床醫(yī)學本科的學習。畢業(yè)分配時，領導希望她能留校當老師，但她拒絕了：“當醫(yī)生是我從小的夢想，我要去做醫(yī)生！”

于是，她去了解放軍總醫(yī)院的臨床醫(yī)學部。

醫(yī)院領導見她一個小姑娘，想要給她安排個干凈、輕松些的科室，但她再次堅持：“我要去腫瘤科。”

20多年前的抗腫瘤治療，除了化、放療，還沒有很多的治療手段，大多數(shù)病人就診時已經(jīng)是腫瘤晚期，腫瘤內(nèi)科更像一個臨終關懷病房，病人在這里大多是進行姑息性治療，醫(yī)生的活很苦、很累。

“我也不知道為什么，我就是一門心思地想做腫瘤科醫(yī)生。”時至今日，鄒建軍依然說不清楚自己對腫瘤治療的執(zhí)著從何而來。

但就是這樣，從一開始就執(zhí)著于此。

2000年，在做了5年住院醫(yī)生，剛剛成為一名主治醫(yī)生時，她選擇了繼續(xù)深造，考上第二軍醫(yī)大學長征醫(yī)院的臨床腫瘤學博士（碩博連讀）。因為是臨床的博士，所以除了剛開始那半年在校上課，剩下的四年半，她都以長征醫(yī)院腫瘤科主治醫(yī)生的身份邊學習邊進行臨床工作。

“博士論文答辯當天，我上午還在帶著住院醫(yī)生查房，下午再去答辯的。”她笑道。

十年的腫瘤科醫(yī)生的經(jīng)歷，讓鄒建軍實現(xiàn)了小時候的“醫(yī)生夢”?；仡櫮嵌谓?jīng)歷，她驕傲地說：“我努力做到了一個好醫(yī)生，一個關心病人，對病人好，有良心的好醫(yī)生。”

/02/

第二個十年：外企抗腫瘤藥物研發(fā)

然而，鄒建軍也意識到，作為一個腫瘤科醫(yī)生，能救的病人太少了。

博士畢業(yè)的她，機緣巧合下進入跨國制藥公司——德國拜耳。那是2005年，跨國制藥公司還沒有將中國納入早期研發(fā)的陣營。

“中國沒有加入全球的研究中，其中一個主要的原因就是總部認為當時中國團隊里缺乏具有多年臨床經(jīng)驗的腫瘤科醫(yī)生，有經(jīng)驗的腫瘤學博士。”當時拜耳在中國的醫(yī)學部負責人在找了一年幾乎要放棄時，鄒建軍出現(xiàn)在了他們的視野。

拜耳當時在中國做的第一個抗腫瘤藥是索拉非尼，治療肝癌和腎癌，鄒建軍就是負責這兩個適應癥在中國的臨床研究，“在肝癌適應癥上，索拉菲尼的獲批在中國創(chuàng)造了行業(yè)內(nèi)的奇跡-在FDA批準肝癌適應癥9個月后，在中國就獲得了肝癌適應癥的批準。

以中國患者為主的亞太地區(qū)的研究得到了和以白人為主的全球III期研究幾乎完全一致的風險比（HR值），這也證明中國的臨床研發(fā)團隊和中國的專家一起， 同樣可以完成高質(zhì)量的臨床研究，可以承擔高標準的全球研發(fā)項目。

因為在索拉非尼項目上的成功以及出色的領導力和管理能力，鄒建軍在2009年被派到位于新澤西的美國拜耳總部，開始了她在全球醫(yī)學事務部的工作，2010年她被任命成為另一個腫瘤產(chǎn)品Xofigo的全球醫(yī)學事務負責人。2012年底，鄒建軍接受了美國新基醫(yī)藥的邀請， 成為新基醫(yī)藥中國醫(yī)學事務的負責人。 

十年的跨國企業(yè)工作經(jīng)歷，是鄒建軍職業(yè)生涯中一筆豐厚的“財富”。

“在跨國企業(yè)工作，我得到了非常系統(tǒng)、正規(guī)的培訓，在美國工作的那些年，讓我有機會了解和接觸了不同的文化，讓我能擁有全球的視角，培養(yǎng)了戰(zhàn)略思維，綜合能力得到了很好的培養(yǎng)和提高。”她表示，“對于一個CMO而言，這些積累和經(jīng)驗都非常重要！”

CMO是一個綜合素質(zhì)要求很高非常有挑戰(zhàn)的職位。“醫(yī)學背景、研發(fā)背景、管理能力、決策能力，還要有全局戰(zhàn)略觀念。”她強調(diào)。

/03/

初到恒瑞：做了兩件事

  經(jīng)秦叔逵院長的引薦，鄒建軍結(jié)識了恒瑞醫(yī)藥的董事長孫飄揚先生。

“你做了10年腫瘤科醫(yī)生，又在跨國企業(yè)工作了十多年，也主導或參與過一些藥品的成功上市，積累了很多經(jīng)驗，是時候為中國老百姓做點藥了。”她復述著當初恒瑞董事長孫飄揚對她說的話，然后笑道，“這句話打動了我，我就來了！”

那是2015年，“722”事件之后。“722 對整個行業(yè)來說都是陣痛。大家開始真正意識到，臨床試驗的質(zhì)量是根本，是最重要的。”

初到恒瑞，鄒建軍做了兩件事。

首先就是了解企業(yè)的文化，熟悉并真誠地接納原來的團隊。

“恒瑞人身上有很多優(yōu)點， 高效的執(zhí)行力、牢固的凝聚力，高度的責任感，使命感， 這些都讓我非常感動”， 從跨國企業(yè)到民族企業(yè)，很多人擔心的文化沖突并沒有在鄒建軍身上出現(xiàn)，“我以一顆平常心開始了自己在恒瑞的工作”。

喜歡看人優(yōu)點的鄒建軍完全沒有過渡期地就很好的融入了原來的團隊，同時，她也被原來的團隊接受了。

“跨國企業(yè)有跨國企業(yè)的優(yōu)點，恒瑞有恒瑞的，把雙方的優(yōu)點很好地結(jié)合在一起，揚長避短，就可以打造一支優(yōu)秀的團隊。”她表示。

鄒建軍在恒瑞做的第二件事，就是完善臨床研究體系。“恒瑞有非常豐富的研發(fā)管線，公司的戰(zhàn)略目標也非常地清晰——創(chuàng)新與國際化”。

為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，她招到了一批在外企有多年經(jīng)驗、又愿意一起為民族企業(yè)的創(chuàng)新藥事業(yè)而努力奮斗的很多優(yōu)秀的人才， 建立了除醫(yī)學團隊以外的各個職能部門，包括新藥注冊，統(tǒng)計，數(shù)據(jù)管理，臨床運營，戰(zhàn)略規(guī)劃等部門，同時為了進一步開展全球化研究，在國內(nèi)企業(yè)里第一個啟用了ARGUS系統(tǒng)，并引進了MEDI DATA系統(tǒng)，“在平臺建設上，我們的臨床研究體系需要越來越接近國際標準”。

在海外，包括美國、澳洲我們都建立了臨床研究的團隊并引進了很多資深的優(yōu)秀人才；我們也在積極的進行歐洲的調(diào)研， 時機成熟時會在歐洲建立臨床研究團隊。“恒瑞現(xiàn)在的臨床隊伍有850 多人，有120多個臨床項目在進行中，“質(zhì)量永遠排第一，在保證質(zhì)量的前提下，提高效率，實現(xiàn)超越”是我對團隊的要求”。

/04/

下一個十年，甚至更久遠

鄒建軍到恒瑞三年了，總有獵頭找她，對她說可以動一動了。然而，她卻覺得自己可以在恒瑞再待十年、十五年，甚至更久。

她說“我每天醒來，內(nèi)心都充滿期盼的去上班，這是一件很幸福的事，因為我在做一份我很喜歡的工作。”

正是如此，三年了，她依然像入職三個月那般充滿激情。而她總是滿懷感激的說，我要感謝我們的團隊，從董事長，研發(fā)總裁，到我們的一線員工，都充滿了激情，充滿了對新藥研發(fā)的熱愛。 

“我很喜歡我現(xiàn)在所從事的事業(yè)！”恒瑞有這么豐富的產(chǎn)品線， 可以讓她去做自己想做的藥物研發(fā)。“我的目標就是和團隊一起， 和中國的專家一起， 把這些很好的藥一個個做上市， 讓中國的老百姓用的上，用的起！”

如今，她在恒瑞的團隊從最初的幾十人成長至將近900人，“我非常幸運，在每個領導崗位上都找到了合適的人。”把正確的人放在正確的位置上，讓他們發(fā)揮領導者的作用，是鄒建軍的管理方式，“人才才是公司最核心的競爭力”，她強調(diào)。所以，“管800人和管80人，對我來說沒有差別。”

鄒建軍對自己的管理團隊足夠的信任。她總對自己的團隊說：“放手做，出了問題我來承擔責任。”因為，這也是孫飄揚董事長和全球研發(fā)總裁張連山常對她說的。

正是這種敢于放手，敢于擔責的領導風格，讓整個團隊也變得更有責任心，更值得信賴。

她還喜歡在恒瑞的高效與親和：大家可以隨時隨地進行深入的學術和策略探討， 一旦決策做了， 不管困難有多大， 團隊都會不折不扣的執(zhí)行……

“哪怕是孫飄揚董事長，我們在走廊上遇到了，也可以停下來討論。” 她喜歡這種氛圍，自己也在努力營造同樣的氛圍，“只要我的辦公室門是開著的，我的下屬就隨時可以進來，我會停下我手上的事情，認真的傾聽并幫助他們解決問題。”

對工作的熱愛，內(nèi)心的激情，以及長期鍛煉而來的體能與體質(zhì)，讓她很少感受到疲憊。

“恒瑞辦公的地方五樓是個健身房，我來恒瑞的第一天就辦了卡。每天早上5點多起床后先去跑十到十五公里的步。”跑步時，她有時候會放空自己，有時候則會在腦海中把今天要做的事情過一遍，然后就能量滿滿地開始一天的工作。

“跑步可以讓人變得聰明、變得精力充沛，當然還會讓人變年輕。”她笑道，“跑步讓我深深的體會到堅持的意義。”不論做什么， 都需要堅持！

相信這一切，都將讓她在恒瑞堅定地經(jīng)歷下一個十年，甚至更久、更遠。