9月7日訊 2018年后的藥企“見證”了太多“歷史”，除“新冠肺炎”以外，中美對(duì)決導(dǎo)致的產(chǎn)業(yè)鏈變化風(fēng)險(xiǎn)、國(guó)家?guī)Я考伞?ldquo;兩票制”、仿制藥一致性評(píng)價(jià)等政策性措施都可以看做催生中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)里程碑式變化的核心動(dòng)力，很多專家將此表述為“產(chǎn)業(yè)重構(gòu)”實(shí)不為過。
但是，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史長(zhǎng)河角度來判斷產(chǎn)業(yè)影響發(fā)展關(guān)鍵因素，“重構(gòu)”和大幅度變革畢竟不是常態(tài)，而日復(fù)一日的經(jīng)營(yíng)、管理、處理制度和流程以外的偶然事務(wù)，不斷去拓展市場(chǎng)，不斷改進(jìn)經(jīng)營(yíng)效率則不僅是常態(tài)，而且是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果、效率的基礎(chǔ)和命脈。
這些“小”而“常”的經(jīng)營(yíng)、管理得效果和效率以及與戰(zhàn)略匹配的程度將決定在機(jī)遇來臨、產(chǎn)業(yè)重構(gòu)之機(jī)能否活下來，獲得是否從容的關(guān)鍵。所以我們正在見證從2018至今的三年產(chǎn)業(yè)急劇變化和顛覆中，同樣的環(huán)境、同樣的機(jī)遇，不同的藥企有不同的趨勢(shì)和不同的命運(yùn)。什么決定了這些？從現(xiàn)象看是在“重構(gòu)”和“顛覆”關(guān)頭領(lǐng)袖人物的驚險(xiǎn)決策，實(shí)際上其背后是日復(fù)一日、年復(fù)一年的“熬”和坐穩(wěn)“冷板凳”。由此我們會(huì)想到《淮南子·說林訓(xùn)》說的一句話正可以表達(dá)這種意愿：“臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)”。
在日復(fù)一日、年復(fù)一年的日常經(jīng)營(yíng)過程中藥企遇到的困難和問題很難歸結(jié)為或用一個(gè)詞來概括，但都會(huì)有一個(gè)共同的感覺，就是“無力感”。這也是藥企掌舵者最常見的問題，實(shí)際上也是最大的陷阱，因?yàn)?ldquo;小”而不會(huì)在意，因?yàn)?ldquo;常”而常常被忽略，因?yàn)?ldquo;多”而見怪不怪，因?yàn)樯婕懊?ldquo;廣”而不好去深究。但往往就是這些小、常、多、廣的問題積水成冰、積勞成疾。一些戰(zhàn)略性問題、顛覆性問題、重構(gòu)性問題都是日積夜累的結(jié)果，這些年一些藥企包括一些“知名”藥企的暴雷和突發(fā)事件前期的積累和跡象實(shí)際上在其日常經(jīng)營(yíng)中都是有跡可循的。
“無力感”
在藥企日常經(jīng)營(yíng)中有哪些典型表現(xiàn)呢？
戰(zhàn)略的“無力感”
一些藥企明顯的感覺到一直以來執(zhí)行的戰(zhàn)略已經(jīng)到了不調(diào)整不行的時(shí)候，或者說在執(zhí)行過程中已經(jīng)“自行”調(diào)整了，因?yàn)樵瓉淼膽?zhàn)略“路線”到了難以為繼或發(fā)生無法越過的障礙。但是調(diào)整戰(zhàn)略涉及原來的積累和儲(chǔ)備必然有些過時(shí)和放棄，股東方是否愿意承擔(dān)這樣的損失？員工和其它利益方能否接受這種調(diào)整？如果實(shí)施轉(zhuǎn)型必須要有大的投入，而這些投入在未來殘酷的競(jìng)爭(zhēng)和不確定性中是否值得投入？成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的可能性有多大？這就是戰(zhàn)略“無力感”。
人才的“無力感”
現(xiàn)有人才無論是自己培養(yǎng)的還是外部聘任乃至外部聘任后又在本企業(yè)成長(zhǎng)了一段時(shí)間，很多藥企發(fā)現(xiàn)無論是自己培養(yǎng)的人才還是從外企高薪挖來的人才都陷入“雞肋”困局，每位人才都有可用之處也有無用的煩惱，棄之可惜，用之無“味”，藥企想培養(yǎng)但“人”并不一定想學(xué)，辭退后能否招來這個(gè)水平的也存在不確定性，況且有些“元老”辭退還會(huì)招來“忘恩負(fù)義”的罵名。這就是人才“無力感”。
執(zhí)行的“無力感”
決策者感覺自己“良好”的決策總是在執(zhí)行中被打折扣，是人的問題？人都蠻“聽話”的；制度和流程問題？這些都是逐步建立起來也耗費(fèi)了好多心血；執(zhí)行不到位，該罰的也罰了，該開除的也開除了，該引進(jìn)的能人也引進(jìn)了，還是有距離，這就是執(zhí)行“無力感”。
組織管控的“無力感”
隨著組織規(guī)模的壯大和越來越復(fù)雜，掌門人越來越感覺到無以駕馭這個(gè)自己一手創(chuàng)立的藥企，形成共識(shí)的戰(zhàn)略會(huì)走歪，基層發(fā)生的許多事自己不知道，等知道了已經(jīng)不可收拾，自己的決策無法貫徹到基層，越來越多的事情需要自己來決策，但是時(shí)間不夠用難以深思熟慮，而且自己也沒有時(shí)間“扎下去”料及真實(shí)情況。這就是組織管控的“無力感”。
成長(zhǎng)的“無力感”
一些藥企決策者明顯的感覺到這樣的事實(shí)，一些與自己一起起步甚至晚于自己起步的藥企已經(jīng)大踏步超過自己主導(dǎo)的企業(yè)，論人才自己的企業(yè)聰明人最多最強(qiáng)，論產(chǎn)品這些年也是貧血本的投入新產(chǎn)品，但總是覺得比同類藥企就是差那么一塊。這就是成長(zhǎng)的“無力感”。
截至到8月底，共有339家A股醫(yī)藥企業(yè)已披露了2020年上半年業(yè)績(jī)情況，其中上海醫(yī)藥、九州通等16家營(yíng)收超百億元；邁瑞醫(yī)療、恒瑞醫(yī)藥、云南白藥等20家凈利潤(rùn)超10億元；康華生物、微芯生物、我武生物、康辰藥業(yè)等14家毛利率超90%。與此形成鮮明對(duì)照的是上半年業(yè)績(jī)雙跌的企業(yè)下滑至42%；43家藥企凈利潤(rùn)虧損，而同比去年同期凈利潤(rùn)虧損僅有17家，這就是醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)分化的進(jìn)程，也是一些藥企產(chǎn)生“無力感”的鮮明寫照。
怎么辦？筆者的經(jīng)驗(yàn)和思考是經(jīng)營(yíng)者要把功夫下載平常，功力過硬，在?；驒C(jī)來臨時(shí)才會(huì)從容和有效面對(duì)?！逗鬂h書·丁鴻傳》有一句話：“若敕政則躬，杜漸防萌，則兇妖消滅，害除福湊矣。”通俗的說就是“防微杜漸”，實(shí)際上就是解決成長(zhǎng)過程中的“無力感”。
為什么會(huì)在成長(zhǎng)過程中總是產(chǎn)生“無力感”？是我做錯(cuò)什么了嗎？實(shí)際上這是一個(gè)組織成長(zhǎng)過程中必然產(chǎn)生的可以說是結(jié)構(gòu)性的東西。著名管理學(xué)者，領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人肖知興先生對(duì)此有很好的闡述，筆者也深有同感。肖知興先生認(rèn)為：“管理就是這么一個(gè)脆弱的東西，管理反自然、反人性、反歷史。”具體的說：
01
自然界的規(guī)律是熵增，有秩序的東西在沒有外力干涉情況下會(huì)慢慢變得無秩序。個(gè)人家的花園兩年不去料理，肯定是荒地，這是自然界的規(guī)律。你喜歡去的西餐廳，去第四次、第五次，那個(gè)牛肉就咬不動(dòng)了，這就是自然界的規(guī)律。管理就要跟這個(gè)規(guī)律去人為的抗?fàn)帯?/div>
02
管理還是反人性的，我們的潛意識(shí)里都喜歡看別人的缺點(diǎn)，看到別人騎自行車摔一跤就嘴上不笑心里也是哈哈大笑。但是管理就要逼著你去看別人的優(yōu)點(diǎn)。我們都喜歡逞能，一有機(jī)會(huì)就要表現(xiàn)。管理者不能逞能，一定要賦能，一定要讓別人去表現(xiàn)。你的領(lǐng)導(dǎo)力水平，跟你在企業(yè)內(nèi)部開會(huì)的時(shí)候，你發(fā)言的比重、頻率、先后次序，完全成反比。筆者在為一位令人尊敬的企業(yè)家做教練輔導(dǎo)時(shí)就提出“三說”，那“三說”呢？作為決策者，在開決策和討論會(huì)議時(shí)，可說可不說時(shí)不要說，可多說可少說時(shí)一定要少說，可先說可后說時(shí)必須后說。限于篇幅筆者這里就不展開解釋，請(qǐng)各位掌門人自己品味“三說”的味道。
03
管理還是反歷史的，什么意思呢？人都是要死的，企業(yè)也都是要死的。最后都會(huì)死，我們忙活個(gè)啥呢？我們拼的是什么？拼的就是比對(duì)手晚死一天。武打電影里頭的正反兩派領(lǐng)軍者纏斗了兩個(gè)半小時(shí)后兩個(gè)人都倒了。最后贏者爬起來，他沒死，也許第二天他就死了，但不妨礙他是英雄。
經(jīng)營(yíng)企業(yè)沒有一個(gè)決策、一個(gè)措施一勞永逸解決某個(gè)問題這回事，一定是不斷改進(jìn)、不斷深化，不斷“折騰”，所以必須認(rèn)清“無力感”，解決“無力感”，就是要與懈怠、熵增、歷史規(guī)律去斗爭(zhēng)。
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