但是，當(dāng)穆勝博士告訴我，他要為新時代的人力資源管理寫一本書，我開始回過頭來審視自己這些年來在企業(yè)的人力資源變革舉措。我發(fā)現(xiàn)，也許人力資源管理真的如他所說，是進(jìn)入新紀(jì)元了。

 

　　在組織設(shè)計上，我們已經(jīng)越來越習(xí)慣于通過虛擬團(tuán)隊來實現(xiàn)工作，跳出實線匯報中的僵化。我們發(fā)現(xiàn)，大量員工的才華在固化的崗位中并沒有被有效激活，他們需要一個舞臺來發(fā)揮自己，這本身就是一種心理訴求，尤其是對于年輕員工。施耐德強(qiáng)調(diào)，在新生代員工管理方面，首先要尊重他們的觀念和想法，不能采取簡單的命令式、一刀切的管理模式，把他們鎖定在“僵化的科層”里，而是要通過各種組織形式，發(fā)揮年輕人的優(yōu)勢和長處，激發(fā)他們的工作意愿和熱情，讓他們在“開放的平臺”上爆發(fā)出更多的創(chuàng)新力。雖然不能說我們實踐的就是穆勝博士談到的“云組織”，但我們已經(jīng)開始越來越開放。

 

　　正因為我們期望把公司打造成為“平臺”，我們在選擇新員工方面也傾向于選擇那種具有“企業(yè)家精神”的大學(xué)生，我們希望他們愿意承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險，并敢于挑戰(zhàn)和改變。想起來，這樣的特質(zhì)正是書中所說的“創(chuàng)客”，創(chuàng)造事業(yè)，創(chuàng)造更多的可能性，也創(chuàng)造自己的未來。

 

　　在激勵上，我們希望打造更加彈性的薪酬體系，確保每個人的貢獻(xiàn)都能得到最公平的反饋，讓他們用創(chuàng)業(yè)心激發(fā)出自己最大的潛能。我們相信，管理是因為對象而變的，時代變了，對象變了，我們也應(yīng)該改變自己，當(dāng)然，不變的而是施耐德傳承百年的文化。

 

　　在培養(yǎng)上，我非常同意穆勝博士對于人才培養(yǎng)趨勢的判斷，我們需要讓人才更快地產(chǎn)出，以便支持快速發(fā)展的業(yè)務(wù)。這是市場倒逼企業(yè)的結(jié)果，對于我們這樣注重招聘高潛質(zhì)新人的企業(yè)，尤其如此。我們很自豪的是，施耐德作為一家歷史悠久的企業(yè)，一直擁有一個強(qiáng)大的“體系”，這個“體系”包括制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)等，是組織知識積累的結(jié)晶。所有進(jìn)入施耐德的員工，都可以接觸到這個“體系”，讓他們在這個平臺上變得更好。

 

　　我們有一系列的人才培養(yǎng)模式，不僅是通過各類高質(zhì)量培訓(xùn)項目讓員工接觸到組織的知識，更讓他們在實踐中鍛煉，成長為更全面、更適應(yīng)企業(yè)和市場需要的人才。施耐德電氣專門成立了一個人才委員會，用來評估和發(fā)展公司高潛力人才。以選拔某個國家的總裁為例，按照我們的選材標(biāo)準(zhǔn)，作為一個國家總裁，需要具備比如銷售、運營、工廠管理等多方面能力和經(jīng)驗，在確定該職位的各項職責(zé)之后，我們會幫助人才認(rèn)識到自身所具備以及缺乏的能力并提供發(fā)展機(jī)會，比如缺乏工廠運營經(jīng)驗，我們會安排他們到世界各地的生產(chǎn)基地，并安排相應(yīng)資源去支持他的發(fā)展，這會讓他們迅速提升能力要求，滿足未來工作需求。

 

　　當(dāng)然，在互聯(lián)網(wǎng)時代，在人才培養(yǎng)上，我們可能需要思考兩個問題：第一，如何讓我們的體系“快速迭代”，跟上變化的外部環(huán)境；第二，如何讓員工能夠?qū)τ谥R隨意調(diào)取，快速轉(zhuǎn)換，落地到實踐上。這些都是本書中提到的趨勢。

 

　　最后，我很認(rèn)可穆勝博士對于HR職能轉(zhuǎn)型的判斷。時代在變，人力資源管理職能轉(zhuǎn)型是必然的趨勢。諸多企業(yè)的人力資源管理團(tuán)隊都應(yīng)該向業(yè)務(wù)伙伴（BP）進(jìn)行轉(zhuǎn)型和升級，承擔(dān)更多的職責(zé)和任務(wù)，下沉到基層，幫助業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。作為一個優(yōu)秀的人力資源業(yè)務(wù)伙伴，不僅要展現(xiàn)出很好的專業(yè)知識，利用自身優(yōu)勢去影響業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，他們也更要了解業(yè)務(wù)，用業(yè)務(wù)語言說話，為業(yè)務(wù)部門提供策略和支持。HRBP不僅是一個簡單的稱謂變化，重要的是要以更加專業(yè)的業(yè)務(wù)知識幫助業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)成功，站在公司戰(zhàn)略層面幫助企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，這對于HR來說，是一次挑戰(zhàn)更是一次能力的超越。施耐德電氣一直致力于BP團(tuán)隊的建設(shè)，我們很驕傲能用人力資源管理的專業(yè)支持讓業(yè)務(wù)部門變得更好。當(dāng)然，我們的BP在業(yè)務(wù)部門并非孤軍作戰(zhàn)，他們背后有COE的強(qiáng)力支持，這和傳統(tǒng)各司其職的三支柱模型的確不同，我們的三支柱之間的互動非常頻繁，知識高速流動，能夠形成強(qiáng)大的合力。我想，這也許就是穆勝博士所謂的“終端（BP）+云端（COE）”的效果吧！

 

　　我與穆勝博士相識于他為施耐德主講的“大數(shù)據(jù)人力資源”課堂上，他的新銳觀點讓我們HR團(tuán)隊驚喜，并在此之后一直保持了密切的交流，通過他了解外部實踐者的人力資源變革動向，每次聆聽他的觀點，總有耳目一新之感。甚至，作為“跨界人”的他還為我們的財務(wù)、市場、管培生團(tuán)隊帶來了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式方面的課程。