與美國數(shù)字醫(yī)療的持續(xù)高額投融資環(huán)境相比，中國的數(shù)字醫(yī)療的投融資金額始終不高。這是源于中國的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療受制于體制和市場現(xiàn)狀，始終無法找到可以快速復制的具備盈利能力的商業(yè)模式。在經(jīng)過2014年的投資熱潮之后，資本對各類項目總體變得更為謹慎，2015年的總體基調(diào)是接盤。各類產(chǎn)業(yè)基金和大公司開始對過去一年所投的項目在篩選后進行接盤，在承接的過程中，資本的邏輯偏好更多的集中在有意義的流量和資源上。比如說，掛號的流量要比純粹線上的流量有意義，能對接優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的比對接普通資源的有價值。
在這樣的邏輯推動下，資本開始對一些可能在未來變現(xiàn)的資源進行集中下注，從而推高了單個公司的估值和融資金額。由于資本的集中下注往往意味著對市場發(fā)展方向的認定和被投公司可能迎來大規(guī)模的增長，這讓市場錯覺互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療已到下半場。未來將是小公司紛紛被并購或退場，大公司可以一路高歌猛進直至上市。
與其他互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域不同，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域的高額投資并不是因為業(yè)務模式已經(jīng)成熟，通過資本的強力推動來角逐市場份額，而是因為資本也怕犯錯。在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域，絕大部分項目實在無法找到盈利點，燒錢也燒不出未來。而幾個融到巨額資本的，則都有一些收入，雖然不高，但至少有些收入，而且還在增長。正是因為害怕犯錯，一些大型基金對大部分沒有把握的早期項目已經(jīng)不再投入，而對已經(jīng)融資到中后期的項目則依舊有熱情接盤。資本的出發(fā)點不是這個項目當下能否快速增長，而是其講的故事能否賣給下一個接盤者。
但在長期扭曲的醫(yī)療服務市場，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療最大的問題是盈利天花板明顯，每項業(yè)務看似能賺錢，但始終無法做大。這就導致一個公司即使有多項業(yè)務且都能都掙錢也無法做大。在一個需求扭曲（小病大治）和供給不足（合格的值得信賴的醫(yī)生匱乏）的市場，無論怎么做都無法去改變用戶行為，最終只能順從這個體系并進而依賴這個體系。而作為核心控費工具的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療，其本質(zhì)是要幫助支付方和用戶共同去控制服務方和產(chǎn)品方的行為。如果要求互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療順從這個體系，不僅與其自身的內(nèi)在價值沖突，也注定了其無法真正獲得發(fā)展。
因此，從市場發(fā)展的自身邏輯來看，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療在中國盡管做出了諸多表面的創(chuàng)新，但因為與目前被扭曲的市場本身存在不可解的矛盾，其發(fā)展始終無法獲得突破。目前的絕大部分項目僅僅是完成了從0到1的變化，但始終無法從1躍到10?；ヂ?lián)網(wǎng)醫(yī)療未來需要發(fā)展必須具備政策的東風和線下醫(yī)療體系的革命性變革這個兩個核心要素，在這兩點未有大規(guī)模的變化之前，談互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的開場和收場都是一廂情愿。
舉個例子來說，在美國醫(yī)改之前，盡管支付方有著較強的動力去控費，但因為沒有價值醫(yī)療的內(nèi)在理念和相關(guān)措施，支付方始終沒有推動將遠程問診作為線下問診的有效補充和替代。這也就導致成立于2002年的Teladoc始終無法獲得大發(fā)展，直到2013年醫(yī)改后，Teladoc在兩年半的爆發(fā)式增長后即成功上市。因此，早就存在于市場上的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司并不能代表互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)已經(jīng)成熟，真正的開場必須是其獲得大規(guī)模發(fā)展的契機，也就是2013年的美國醫(yī)改。
而且，美國互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的發(fā)展也為進入時點給出了啟示，早期進入的企業(yè)并不能發(fā)展的很好，而很多后期的進入的反倒有后發(fā)優(yōu)勢。比如醫(yī)生社區(qū)Doximity成立時間最晚但發(fā)展最為迅速，目前已經(jīng)有全美超過一半以上的執(zhí)業(yè)醫(yī)生加入了這一社區(qū)。而QuantiaMD和Sermo盡管成立時間較早，已經(jīng)有10年左右的歷史，但只擁有全美1/4以上的執(zhí)業(yè)醫(yī)生。Doximity之所以后來居上，這與其獨特的發(fā)展模式有關(guān)。因為其較好的解決了面向醫(yī)生平臺的倫理困境，最終獲得了醫(yī)生的信任。
從上述案例可以看出，支付方的政策將是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療發(fā)展的重要推手。但是，光有政策還遠遠不夠，需要線下的需求和供給能夠匹配。就遠程問診來說，中國的病人在線下獲取普通醫(yī)生的問診并不麻煩，而且無需預約。但因為中國合格而可信賴的醫(yī)生匱乏，依舊造成了供給的短缺。即使支付方在中國也推動價值醫(yī)療，遠程問診也無法在中國獲得爆發(fā)式增長，因為供給無法跟上。
因此，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療需要發(fā)展，關(guān)鍵還是需要線下的醫(yī)療體系得以修復。而要修復線下的醫(yī)療體系，則是一個長期的過程。首先，人才的培養(yǎng)不是一朝一夕就能完成。中國只有40%不到的醫(yī)生是本科以上學歷，光從學歷上確實就很難讓病人對大量的基層醫(yī)生產(chǎn)生信任。醫(yī)生的培養(yǎng)是個長期的過程，而且醫(yī)療是個經(jīng)驗非常重要的職業(yè)，不是速成就能培養(yǎng)出好人才的。其次，扭轉(zhuǎn)依靠產(chǎn)品盈利的模式，轉(zhuǎn)變醫(yī)生服務的經(jīng)濟動力。醫(yī)生只有不再從產(chǎn)品獲利，才能真心實意的做好服務，也就真正的減少了醫(yī)療的浪費（開很多不必要的檢查和藥品）。最后，醫(yī)療服務的支付市場變革。在政府無法拿出大量財政補貼的情況下，未來的支付體系必然是以醫(yī)保為核心，以商保為補充的格局。在不斷演變的新型支付體系下，醫(yī)療服務的價值體系必然向嚴格限制服務方的行為發(fā)展，原有服務機構(gòu)無法適應新局面的情況下，這也將帶動大量新型服務機構(gòu)的誕生。通過不斷的博弈，最后達到一個相對優(yōu)化的市場。
在沒有業(yè)績支撐的前提下，目前一些互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司的估值已經(jīng)過高。在一個長周期的行業(yè)，尤其在一個市場還遠未開發(fā)并充滿不確定性的行業(yè)，高估值其實是一把隨時會落下的達摩克利斯之劍。隨著市場的演變，如果在短期內(nèi)無法找到可快速發(fā)展的路徑，無論是資本還是創(chuàng)業(yè)公司都將面臨巨大的風險。
文章來源：搜狐健康
在這樣的邏輯推動下，資本開始對一些可能在未來變現(xiàn)的資源進行集中下注，從而推高了單個公司的估值和融資金額。由于資本的集中下注往往意味著對市場發(fā)展方向的認定和被投公司可能迎來大規(guī)模的增長，這讓市場錯覺互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療已到下半場。未來將是小公司紛紛被并購或退場，大公司可以一路高歌猛進直至上市。
與其他互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域不同，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域的高額投資并不是因為業(yè)務模式已經(jīng)成熟，通過資本的強力推動來角逐市場份額，而是因為資本也怕犯錯。在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域，絕大部分項目實在無法找到盈利點，燒錢也燒不出未來。而幾個融到巨額資本的，則都有一些收入，雖然不高，但至少有些收入，而且還在增長。正是因為害怕犯錯，一些大型基金對大部分沒有把握的早期項目已經(jīng)不再投入，而對已經(jīng)融資到中后期的項目則依舊有熱情接盤。資本的出發(fā)點不是這個項目當下能否快速增長，而是其講的故事能否賣給下一個接盤者。
但在長期扭曲的醫(yī)療服務市場，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療最大的問題是盈利天花板明顯，每項業(yè)務看似能賺錢，但始終無法做大。這就導致一個公司即使有多項業(yè)務且都能都掙錢也無法做大。在一個需求扭曲（小病大治）和供給不足（合格的值得信賴的醫(yī)生匱乏）的市場，無論怎么做都無法去改變用戶行為，最終只能順從這個體系并進而依賴這個體系。而作為核心控費工具的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療，其本質(zhì)是要幫助支付方和用戶共同去控制服務方和產(chǎn)品方的行為。如果要求互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療順從這個體系，不僅與其自身的內(nèi)在價值沖突，也注定了其無法真正獲得發(fā)展。
因此，從市場發(fā)展的自身邏輯來看，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療在中國盡管做出了諸多表面的創(chuàng)新，但因為與目前被扭曲的市場本身存在不可解的矛盾，其發(fā)展始終無法獲得突破。目前的絕大部分項目僅僅是完成了從0到1的變化，但始終無法從1躍到10?；ヂ?lián)網(wǎng)醫(yī)療未來需要發(fā)展必須具備政策的東風和線下醫(yī)療體系的革命性變革這個兩個核心要素，在這兩點未有大規(guī)模的變化之前，談互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的開場和收場都是一廂情愿。
舉個例子來說，在美國醫(yī)改之前，盡管支付方有著較強的動力去控費，但因為沒有價值醫(yī)療的內(nèi)在理念和相關(guān)措施，支付方始終沒有推動將遠程問診作為線下問診的有效補充和替代。這也就導致成立于2002年的Teladoc始終無法獲得大發(fā)展，直到2013年醫(yī)改后，Teladoc在兩年半的爆發(fā)式增長后即成功上市。因此，早就存在于市場上的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司并不能代表互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)已經(jīng)成熟，真正的開場必須是其獲得大規(guī)模發(fā)展的契機，也就是2013年的美國醫(yī)改。
而且，美國互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的發(fā)展也為進入時點給出了啟示，早期進入的企業(yè)并不能發(fā)展的很好，而很多后期的進入的反倒有后發(fā)優(yōu)勢。比如醫(yī)生社區(qū)Doximity成立時間最晚但發(fā)展最為迅速，目前已經(jīng)有全美超過一半以上的執(zhí)業(yè)醫(yī)生加入了這一社區(qū)。而QuantiaMD和Sermo盡管成立時間較早，已經(jīng)有10年左右的歷史，但只擁有全美1/4以上的執(zhí)業(yè)醫(yī)生。Doximity之所以后來居上，這與其獨特的發(fā)展模式有關(guān)。因為其較好的解決了面向醫(yī)生平臺的倫理困境，最終獲得了醫(yī)生的信任。
從上述案例可以看出，支付方的政策將是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療發(fā)展的重要推手。但是，光有政策還遠遠不夠，需要線下的需求和供給能夠匹配。就遠程問診來說，中國的病人在線下獲取普通醫(yī)生的問診并不麻煩，而且無需預約。但因為中國合格而可信賴的醫(yī)生匱乏，依舊造成了供給的短缺。即使支付方在中國也推動價值醫(yī)療，遠程問診也無法在中國獲得爆發(fā)式增長，因為供給無法跟上。
因此，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療需要發(fā)展，關(guān)鍵還是需要線下的醫(yī)療體系得以修復。而要修復線下的醫(yī)療體系，則是一個長期的過程。首先，人才的培養(yǎng)不是一朝一夕就能完成。中國只有40%不到的醫(yī)生是本科以上學歷，光從學歷上確實就很難讓病人對大量的基層醫(yī)生產(chǎn)生信任。醫(yī)生的培養(yǎng)是個長期的過程，而且醫(yī)療是個經(jīng)驗非常重要的職業(yè)，不是速成就能培養(yǎng)出好人才的。其次，扭轉(zhuǎn)依靠產(chǎn)品盈利的模式，轉(zhuǎn)變醫(yī)生服務的經(jīng)濟動力。醫(yī)生只有不再從產(chǎn)品獲利，才能真心實意的做好服務，也就真正的減少了醫(yī)療的浪費（開很多不必要的檢查和藥品）。最后，醫(yī)療服務的支付市場變革。在政府無法拿出大量財政補貼的情況下，未來的支付體系必然是以醫(yī)保為核心，以商保為補充的格局。在不斷演變的新型支付體系下，醫(yī)療服務的價值體系必然向嚴格限制服務方的行為發(fā)展，原有服務機構(gòu)無法適應新局面的情況下，這也將帶動大量新型服務機構(gòu)的誕生。通過不斷的博弈，最后達到一個相對優(yōu)化的市場。
在沒有業(yè)績支撐的前提下，目前一些互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司的估值已經(jīng)過高。在一個長周期的行業(yè)，尤其在一個市場還遠未開發(fā)并充滿不確定性的行業(yè)，高估值其實是一把隨時會落下的達摩克利斯之劍。隨著市場的演變，如果在短期內(nèi)無法找到可快速發(fā)展的路徑，無論是資本還是創(chuàng)業(yè)公司都將面臨巨大的風險。
文章來源：搜狐健康
110102000668（1）號